Víctor Salgado: El consultor que descifró la verdadera naturaleza de las PYMEs

Desde el año 2007, Víctor Salgado se ha dedicado a asesorar a cientos de empresarios en el país. Su trayectoria combina el rigor del mundo corporativo con la experiencia viva de trabajar en el negocio familiar. 

Esta combinación le permitió entender una diferencia fundamental que con frecuencia pasan por alto los directivos y consultores: una pequeña o mediana empresa no es simplemente una corporación en menor escala, sino una organización con dinámicas, riesgos y necesidades radicalmente distintas.

En esta entrevista exclusiva para El Diario NL, Salgado nos platica las deficiencias habituales en la delegación de tareas, los choques de expectativas con la Generación Z, la adopción acelerada de la inteligencia artificial y el desafío estructural de lograr que las empresas de Monterrey sobrevivan a sus fundadores.

1. De la gran corporación a la PYME: Dos realidades distintas

Trabajó en grandes corporativos como Alfa y Vitro antes de incorporarse al negocio de su familia. ¿Qué aprendizajes clave le dejó cada etapa sobre el entorno empresarial?

El principal aprendizaje es que el mundo corporativo de las grandes empresas y el mundo de las empresas familiares o de un solo dueño son dos entornos completamente distintos. Una corporación y una PYME no son la misma cosa en diferente escala; son dos estructuras diferentes.

En la gran corporación aplican directamente muchos de los conceptos teóricos de administración, liderazgo y mercadotecnia que se enseñan en las facultades. Hay estructura, especialización de funciones, procesos definidos y un margen de redundancia que permite cometer errores sin que representen una catástrofe inmediata para la organización.

En el mundo PYME existe mucha menos certidumbre. Las condiciones operativas y financieras pueden cambiar sustancialmente de un mes a otro o incluso de una semana a otra. Al haber menos estructura y menos teoría directamente aplicable, los dueños terminan convirtiéndose en malabaristas profesionales, intentando cubrir todas las áreas del negocio para evitar que se caiga alguna de las responsabilidades o para apagar los incendios operativos del día a día.

Su paso por la empresa familiar incluyó trabajar seis años junto a su padre antes de integrarse a la consultoría. ¿Cómo influyó esa vivencia en su enfoque actual?

Trabajar con mi padre fue, para mi carrera profesional, lo peor y lo mejor que me pudo haber pasado.

Lo peor en su momento porque sentía que no avanzaba. En los negocios familiares, el dueño suele concentrar casi todas las decisiones y cambiar de rumbo de manera frecuente. Muchas de las ideas que yo intentaba implementar venían del mundo corporativo y, aunque no eran malas en sí mismas, no resultaban directamente aplicables al contexto de una PYME, por lo que pocas llegaron a ejecutarse. Eso me generaba una frustración diaria.

Sin embargo, terminó siendo lo mejor porque esos años me permitieron entender a fondo al empresario dueño. Tiempo después, cuando comencé a trabajar en consultoría, descubrí que mis clientes padecían exactamente los mismos síntomas y dolores que el negocio de mi padre. Haber vivido esa experiencia me dio la capacidad de comunicarme directamente con los empresarios y de traducir los conceptos académicos en herramientas prácticas y aplicables para una pequeña y mediana empresa.

2. Los nuevos desafíos: Transformación laboral e inteligencia artificial

Lleva asesorando a dueños de negocio desde 2007. ¿Cuáles son los cambios más marcados que ha observado en el perfil del empresario y su entorno?

El cambio más significativo está en la composición de la fuerza laboral. Los problemas que un empresario enfrentaba con su personal hace dos décadas son muy distintos a los actuales. Hoy, la fuerza laboral más joven pertenece en gran medida a la Generación Z.

Durante décadas, el esquema tradicional permitía compensar un trabajo pesado, monótono o poco atractivo incrementando la remuneración económica. Con muchos jóvenes de la Generación Z ese enfoque ya no es suficiente. El aspecto económico sigue siendo importante, pero hoy compite directamente con otros factores como el sentido de pertenencia, la flexibilidad de horarios, la delimitación clara del tiempo personal y el bienestar emocional.

Esto genera un desajuste de expectativas. Cuando el empresario intenta aplicar los mismos esquemas que funcionaron en el pasado, suele calificar a los jóvenes como poco profesionales o descomprometidos, mientras que el trabajador percibe al empresario como alguien que no respeta sus límites personales.

Otro cambio es la adopción de la inteligencia artificial. En el último año he visto un avance drástico en el uso de estas herramientas, incluso entre empresarios mayores de 60 años. Antes, menos de la mitad de mis clientes utilizaba algún modelo de lenguaje; hoy la gran mayoría cuenta con suscripciones a ChatGPT, Claude o Gemini y ha comenzado a integrarlos en la creación de agentes, automatización de procesos y delegación de tareas continuas. Dentro de cinco años, intentar competir en el mercado sin integrar inteligencia artificial en los procesos internos será equivalente a intentar competir hoy sin acceso a internet.

3. El arte de delegar: Por qué falla el seguimiento

En su libro Delega Bien, aborda la delegación como una disciplina práctica. ¿Cuál es la falla recurrente entre los líderes que no logran delegar con éxito?

La falla principal radica en el seguimiento. Se suele asumir que delegar consiste únicamente en dar una orden y esperar que el trabajo se ejecute correctamente por el simple hecho de que existe una relación de subordinación.

Cuando un líder solicita un trabajo y el colaborador invierte tiempo y esfuerzo en realizarlo, lo mínimo que espera dicho colaborador es que el trabajo sea revisado. Sin embargo, con frecuencia ocurre que el líder no revisa el material porque en ese momento sus prioridades cambiaron. Al notar que su trabajo no es evaluado, el colaborador concluye que la tarea no era relevante.

A partir de ese momento, el personal aprende que es más conveniente justificar la falta de entrega que invertir esfuerzo en tareas que no reciben atención. Por ello, el principio básico de una delegación efectiva es el siguiente: si un líder no dispone del tiempo necesario para revisar el resultado de una solicitud, es preferible no realizar la solicitud en ese momento y postergarla hasta que pueda darle el seguimiento correspondiente. 

De la tarea al olvido: la anatomía de una delegación fallida según Víctor Salgado

4. Diagnóstico de la empresa: Diagnóstico de dependencia

¿De qué manera puede identificar un empresario si su negocio depende en exceso de su presencia física y operativa?

Existen seis indicadores concretos que revelan una dependencia crítica respecto al fundador:

1. El dueño no puede ausentarse de vacaciones por falta de tiempo operativo, no por limitaciones financieras.
2. El dueño toma vacaciones, pero requiere llevar consigo equipo de trabajo para continuar operando a distancia.
3. El dueño se ausenta físicamente, pero permanece atendiendo llamadas e instrucciones de manera continua.
4. Existen personas dentro de la estructura identificadas como indispensables cuya salida afectaría gravemente la operación.
5. La estructura cuenta con jefes operativos con capacidad técnica, pero carece de gerentes enfocados en diseñar sistemas y desarrollar al personal.
6. El dueño es la única persona que posee las claves bancarias, firmas autorizadas o acceso a sistemas indispensables para la operación diaria.

5. Institucionalización y sucesión en la empresa familiar

¿Por qué un porcentaje elevado de las empresas familiares no logra consolidar el traspaso hacia la siguiente generación?

Para entenderlo, primero quisiera hacer una clara distinción entre negocio y empresa: un negocio depende del dueño; una empresa depende de un sistema.

El problema central radica en que, con frecuencia, lo que se pretende heredar no es una empresa institucionalizada, sino un puesto de trabajo centralizado del cual dependen todos los colaboradores.

De acuerdo con datos del INEGI, en México el 95.5% de las unidades económicas son microempresas. Aunque el tamaño no determina por sí solo la calidad de la gestión, en las organizaciones más pequeñas suele haber menos capas administrativas y una alta concentración de las decisiones en una sola persona.

Cuando llega el momento de la sucesión, las familias descubren que no están transfiriendo un activo que funcione de forma autónoma. Si la siguiente generación no cuenta con el perfil, las capacidades o el interés para asumir ese rol, la continuidad de la organización se ve comprometida. Por ello, la preparación de una sucesión no consiste únicamente en elegir al sucesor, sino en estructurar una organización que no requiera de la intervención constante de un solo individuo.

¿Qué metodología recomienda para resolver los desacuerdos operativos entre familiares que forman parte de la empresa?

Una herramienta útil es la separación explícita de los roles que conviven en el negocio familiar mediante la analogía de los tres sombreros:

• Sombrero de relación familiar: Corresponde al rol de padre, hijo o hermano.
• Sombrero de sociedad: Corresponde a la toma de decisiones como socios de la entidad.
• Sombrero de operación: Corresponde a la relación formal de puesto, jefatura y subordinación dentro del organigrama.

El principio de esta metodología establece que ninguna interacción debe mezclar los tres sombreros de manera simultánea. Si dos personas van a revisar un informe de resultados operativos, ambos deben abordar la reunión exclusivamente bajo el sombrero de operación. Separar los roles ayuda a evitar que una diferencia técnica u operativa se convierta en un conflicto personal a largo plazo.

6. Valor de mercado y factores de crecimiento

Desde el punto de vista de la gestión, ¿cuáles son los factores que incrementan el valor de una PYME al momento de su evaluación o venta?

Existen tres elementos determinantes:

1. Un sistema predecible de adquisición de clientes: La existencia de una estructura comercial capaz de generar ingresos de forma constante y medible. La certidumbre en las ventas reduce el riesgo para un comprador.
2. Independencia operativa del fundador: La comprobación de que la empresa cuenta con procesos, personal capacitado y sistemas que le permiten operar regularmente sin la presencia del creador.
3. Participación de mercado: La consolidación en un segmento específico, lo que convierte a la empresa en un activo estratégico relevante dentro de su sector.

Recomendación práctica para la semana

Para aquellos dueños de negocio que buscan iniciar el proceso de descongestión operativa de forma inmediata, Salgado sugiere comenzar con un ejercicio delimitado:

1. Seleccionar una sola tarea: Identificar una actividad operativa específica que actualmente sea realizada únicamente por el dueño.
2. Escribir el estándar: Definir por escrito los criterios y los pasos necesarios para considerar que la actividad está bien ejecutada.
3. Delegar y agendar la revisión: Asignar la tarea a un colaborador y agendar formalmente el día y la hora en que se revisarán los resultados.

Información de contacto y publicaciones:

• Entrevistado: Víctor Salgado, Director General de Coach.mx
• Publicaciones: Autor del libro Delega Bien (disponible en Amazon)
• Sitio web: www.coach.mx
• Redes sociales: @victor.coach.mx en Instagram | @victor.salgado en YouTube

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